一、現階段國有企業施工項目成本管理存在的主要問題
1.項目成本意識薄弱。推行項目經理負責製，可以促使項目經理及管理人員提高成本管理意識，並採取有效措施，不斷降低項目成本，提高企業整體經濟效益。但是，項目經理與相關管理者成本管理意識不強。在項目經理部，往往表面上看起來分工明確、職責清晰、各司其職，但是缺乏全員的成本管理思想。如技術人員隻負責技術和工程質量，為保證工程質量，採用了可行但不經濟的技術措施;工程組織人員隻負責施工生產和工程進度，為趕工期而盲目增加施工人員和設備等，這些必然會造成成本增加。項目經理成本意識比較淡薄，不少施工項目開工前沒有編製項目成本計畫，即使編製了，也常常沒有重視施工組織設計中的降低成本措施。項目經理關心利潤，但是對成本開支的情況較少過問。有的缺乏健全的規章製度，管理基礎工作不落實，如領料無限量，用工無定量，費用開支無標準等，導致成本管理失控，以致出現虧損時找不出問題的關鍵，更無法“對症下葯”，致使企業效益下滑。 成本管理和控製體製不健全。企業在實施工程項目管理中普遍存在項目經理的“責、權、利”不落實，工程項目各部門、各崗位沒有具體、明確的成本管理責任，難于考核其優劣，沒有真正將項目成本與項目管理人員的經濟利益掛鉤，沒有形成完善的責權利相結合的成本管理體製的情況。沒有執行授權批準製度或授權不明確，使權利過于集中，而缺乏監督。由于受體製的製約，在項目經理的聘用方面，沒有建立競爭上崗，末位淘汰的用人機製，而是採用按照領導意志，指派項目經理的做法。也沒有對項目經理的權利進行有效的製約和監督，出現了項目經理權利過大，無人進行監督的現象，給項目管理帶來了風險。因此，項目管理人員往往是滿足于產值、進度、質量、安全等方面指標的完成，對直接關系到成本費用高低的人工、材料、機械使用等方面的節約控製關心較少。即使上級部門強令其開展成本管理，項目經理及工地管理人員也是被動消極的，流于表面形式的比較多。
3.缺乏對項目實施全過程的成本控製。項目成本管理應當不僅僅包含成本核算，作為事後控製主要內容的成本核算隻對實際發生的成本進行記錄、歸類和計算，反映實際執行的結果，並作為對下一迴圈成本控製的依據。由于建築工程的生產過程具有一次性的特點，成本的管理重心應當移向事前的預控和事中的過程控製。當前，許多施工企業對項目的成本管理缺乏事前控製和施工過程中的管理，僅僅在項目結束或進行到相當階段時才對已發生的成本進行核算，顯然已經為時過晚，成本控製的效果可想而知。
4.項目成本會計核算存在的問題。一是各施工項目成本中心對成本和利潤的核算存在一些問題;二是成本核算所需的一些基礎工作較為薄弱;三是分部分項分包成本核算存在的問題：有些施工項目成本中心對一些分部分項分包工程不及時辦理決算，而款項的往來都是通過預收或預付來完成，致使有些工程不能真實反映其利潤。
二、如何做好國有企業施工項目成本管理
1.明確施工項目成本內容。施工項目成本是建築企業的主要產品成本，一般以項目為單位工程作為成本核算對象。施工項目成本是使施工項目達到質量優、效率高、工期短、消耗低、安全好、效益高等目標經濟效果的綜合反映，它是全面地反映建築企業施工經營管理工作的一個綜合性指標。施工項目成本是指建築企業以施工項目作為成本核算對象的施工過程中所耗費的生產資料轉移價值和勞動者的必要勞動所創造的價值的貨幣形式，也就是某一施工項目在施工中所發生的全部施工費用的總和。具體包括所消耗的主要材料、結構件、其他材料;周轉材料的攤銷費;施工機械的台班費或租賃費;支付給施工工人的工資、獎金以及項目經理部(或分公司)等一級組織在管理工程施工中所發生的全部費用支出。應該指出的是，施工項目成本不包括勞動者為社會創造的價值，也不包括不構成施工項目價值的一切非生產性支出，如材料的盤虧和毀損、滯納金、罰款、違約金、賠償金以及流動資金的借款利息等。
2.處理好公司與項目部之間的定位關系。企業整體與項目經理部的功能是不同的。項目經理部應該是成本中心，而企業則應該是利潤中心(在一個項目上一個企業隻能有一個利潤中心)。企業是以提高利潤為目的，項目則應以降低成本為主。當項目部同企業利益主體發生矛盾時，應以企業為重。規範項目管理是施工企業提升整體管理水準、完成由粗放經營向精細化管理轉變的關鍵環節，對培育企業核心競爭力、取得良好經濟效益至關重要。