新東方：俞敏洪從台前走入幕後
一年前，不用考慮省略號後的故事，那是個不可能的假設。作為教育培訓機構，新東方帶有比一般企業更為濃烈的創始人氣質。俞敏洪就是新東方，他的儒雅風度、人文情懷、幽默口才，卡內基式奮鬥經歷，都成為公司的標簽。特別是另外兩位同樣富有個性魅力的創始人徐小平和王強離開後，俞更沒有理由拒絕扮演這一角色。
不過如今，一場俞敏洪本人主導的“淡出江湖”正在上演。
2010年第四季度，他調整了組織架構，將職業經理人推上前台，並把執行權力下放。在新東方高管會議上，又宣布要發動“去俞敏洪化運動”—新東方的大事小情最好都不要跟他發生任何關系。“盡管是我為新東方打下的基礎，但希望未來人們更多提起新東方，而不是俞敏洪。”
至于自己，他則希望聚焦于戰略。2010年12月22日，如往年一樣，他登上前往加拿大探望家人的飛機。這也是一次閉關，他準備好好想一下：“到底新東方該往什麽地方走?”至于戰略方向和企業文化，都“不能錯，不能出問題”。
2006年9月8日，新東方開創了中國教育機構上市先河，如今它在資本市場上已不再孤單，2010年從8月開始，不到一百天時間內，中國有四家教育培訓機構在美國上市。安博、學而思、學大三家在紐交所掛牌，環球雅思則登入納斯達克。在一次行業論壇上，俞敏洪預測2011年上市的教育類企業可能還會有三四家。
在一個不斷創造速度奇跡的國家，人們的神經潛在中被達爾文主義綳緊：家長無法接受孩子輸在起跑線上，大學生渴望抓住更多求職砝碼，職場人士不敢錯過任何充電機會。培訓是普通人實現“中國夢”的魔杖，其中蘊藏的市場潛力噴薄欲出。
俞老師和他的學生們一樣，也陷入了不進則退的焦慮。自從上市以來，新東方的價值體系就遭遇逐利壓力的沖擊，與此同時，它從英語教學為中心轉向多學科培訓，而對手冒出來的速度比公司創新的速度還快，在幾個細分市場，它都遭遇狙擊。從2009年開始，新東方就啓動全面轉型，隻是內外環境的變化都使得俞敏洪靠一己之力難以從容布局。
所謂“去俞敏洪化”實際是個偽命題，他依然是新東方的精神領袖，也是轉型的最終把關人。俞敏洪喜歡在大草原上策馬揚鞭、征塵滾滾的感覺，這一意象曾經出現在他的夢中。他希望帶領團隊馳騁過的道路，不隻鋪滿越來越高的業績，還要以自由與理想為路標。
從台前轉向幕後，或許是他跳出焦慮的努力。“做持續的英雄式的人物，需要持續的修煉。幸福是點，而痛苦是面。”他在部落格中寫到。從“不進則退”到“以退為進”，或許正是他所追求的另一層面修煉。
當攝影記者請陳向東站在窗前，手舉杯子，做遠眺沉思狀時，他醞釀著表情，用濃重的鄉音重復著拍攝建議：“好，看著遠方，好，看著遠方……”
作為老師，陳向東曾無數次激情洋溢地站在講台上;而作為“品牌代言人”，被俞敏洪推到前台，他還需要逐漸適應。
陳方面大耳，年方四十，他從2000年擔任俞敏洪總裁助理，俞對他而言亦兄亦師亦上級。2010年10月底，他由高級副總裁改任執行總裁。升職後職責範圍從所有學校延伸到各業務線條全面管理。
同時升遷的還有原北京新東方學校校長沙雲龍，他成為高級副總裁;執行副總裁周成剛進入董事會;校長辦公室主任兼新東方行政部部長李國富則出任主抓運營的副總裁。周與李是俞敏洪聯考補習班的同學，三人都屬虎，俞在部落格中自述，讀書時，“三人好到幾乎睡在一個被窩裏。”
至此，俞敏洪走過了一個“放權—收權—再放權”的輪回。早期新東方諸侯割據，和君咨詢董事長王明夫回憶，當時就是一個大牌子下面一群個體戶，各自為政，缺乏統一的組織功能體系。
從2000年到2004年初，新東方都深陷于利益糾紛。2005年之後，俞敏洪親自負責集團所有部門管理，又把家族人員從管理層撤離。這一過程無需贅述，新東方從草莽走向規範，俞敏洪也將自己放進一個高壓鍋。
陳向東認為，新東方是全世界都少見的公司，由兩萬個“靠嘴皮子去說服別人的人”組成，這在中國是第一家，因此內部溝通無比重要。而俞敏洪不隻需要在內部說，更需要到外部去說。教育是一個封閉的空間，俞認為這是國有與民營之分最明顯的一個領域，新東方就需要在由製度和官僚構成的迷宮中尋找出口。
上市後對資本市場有所抱怨的大有人在，俞敏洪的聲音最洪亮。他屢次談起自己上市時的猶豫，及上市後被拖著走的痛苦。他在國慶節寫給全體新東方人的信中說：“我們在新東方‘長大’的過程中(沒有用成長，是因為我們新東方這幾年沒有成長!)，迷失了目標……”
實際上，能釋放出來的也僅是他心中壓力的一小部分。“我算是個能夠正常表達自己喜和樂的人，但是會把怒和哀盡可能地放在心中。”他在部落格中寫道。接近俞的人深知他生活得有些“悲慘”，他們接到的俞的郵件，經常寫自半夜兩三點鍾。俞嚴重失眠，長期以來都要吃安眠葯，還未必有效，而且不管睡多晚，每天早上都得七點起床。另外，他還有腸胃失調、腰椎間盤突出、頸椎病等沉痾。
當陳向東對重要決策有不同意見時，會拉上周成剛一起去找俞敏洪。有幾次已靠近俞敏洪辦公室，看到俞正一動不動、愁眉苦臉地坐在那裏，陳向東心想“算了算了，老板也不容易”，兩人于是折回。
“俞敏洪決定了新東方的天花板。新東方能走多遠，取決于他的視野和想法。”一位新東方高管向本刊透露，“在他內心深處很渴望變化。不過他有太多的應酬和活動，很難拿出更多精力來。而且他不是一個按照管理程式來發牌的人，再加上太忙，一線的情況有時不太了解。”
幸運的是，俞敏洪看到了自身局限，由此動手組建自己之外的第二梯隊。新團隊有一個共同點，分別在北京、上海、廣州、武漢這四個最重要市場做過校長，熟悉一線炮火。
陳向東上任後，在一次管理層會議上提到要做三件事情，其中一項是將自己定位為一個“變革推動者，新業務、項目的快速推動者”。
“這段時間該失眠就失眠吧。”他對同事說。他們失眠多一點，俞可能就睡得更香一點。
由被動到主動的創新
陳向東是個有心人。
他給俞敏洪做助理時，沒事就在走廊晃蕩，去各個辦公室串一串，看看項目主任和秘書在做什麽，學員和家長問什麽問題。也觀察俞敏洪，看他怎樣對待學員，如何走近學生並和對方講話，又怎樣通過這些情況來調整與老師的交流。
如果新東方有一個人比俞敏洪出差更多，喝酒更多，那就是陳向東。鋪市場時，他從廣州一路喝到福州，在福州9個人喝了114瓶啤酒，一直喝到服務員說沒菜了，他告訴人家，“沒關系，我們不要菜，就喝酒。”
讓陳脫穎而出的一役是武漢市場。2002年，他從公司申請了30萬註冊資金，單槍匹馬跑到武漢創辦分校。到武漢後才發現，連續有家長來問新東方有沒有少兒英語，當時尚無全國性少兒英語品牌，陳向東看到了機會。
不過，武漢學校上馬少兒英語培訓(泡泡少兒英語前身)的計畫傳到總部，卻遭到激烈反對。董事會和管理層電話不斷，要求關掉這一項目。理由很簡單：北京都沒有做，武漢肯定沒戲，不要損害新東方品牌。
陳偏不信這個邪，武漢有很多做得不錯的地方少兒英語培訓機構。陳就溜過去看對手的廣告設計、課程設計、上課時老師的表情。他挖來了另一家機構的一位女老師，該老師笑容特燦爛，眼神特純凈，“就像《山楂樹之戀》女主角一樣。”通過她介紹，陳又認識了當地的少兒英語專家謝琴。
謝琴本來是學經濟學的，大學沒畢業就在一家英語培訓學校做到了副校長，當時正準備出國繼續深造經濟學。陳向東面試時故意考了她幾個經濟學問題，謝隻是個經濟學大學部生，回答不太精闢。于是陳說：我看你隻是了解一些皮毛，就你這種水準，與其將來當一個平庸的經濟學家，不如當一個優秀的少兒管理專家。就這樣把謝留下了。
武漢新東方少兒英語悄然上馬。當年“非典”肆虐，也沒能阻止武漢新東方收入躍升全國第二，其第一個完整年度收入即佔到集團收入的四分之一。謝琴如今已是新東方泡泡少兒英語總監，同時負責新東方學前教育公司滿天星的運營。
陳向東本人及武漢新東方脫穎而出，折射出草莽時期公司的創新路徑，即主要接受來自市場反饋，然後反推到總部。“新東方早期所做的每一個新業務，都是因為家長要求才產生的。”陳向東說，“俞敏洪最厲害的地方就是給新人嘗試的機會，這也讓當時的新東方，從總部到各地學校都有強烈的創業氛圍，如果一個地方特別火，隻要火是在可控範圍內燃燒，那燒一燒沒關系。”
俞敏洪曾自述其個性是後來居上型，謙稱“分析了一個領導人的十大貭素以後，對自己的前瞻性打分是最低的”，隻是善于“將被動變為主動”。新東方內部轉型也來自外力推動，最初新東方隻做英語教學、英語考試和英語語言教學，最多加上一些其它語言類，例如法語、德語之類，為此公司還曾經開過董事會，把新東方當時辦的一個比較火的電腦培訓部門關掉，以純化英語品牌教導。還提出了個口號，叫做新東方—中國人學英語的地方。
不過在2009年，俞敏洪一個好友的孩子突然不來新東方了。俞打電話去問，對方說你們隻教英語，而另外一家機構還有其它培訓，盡管英語沒你們教得好，可不如把他帶到那個學校去學習。俞認識到，“我不做別的，別人就把我的英語給做了。”自此開始全面戰略轉型。
轉型有兩大特征。首先是新東方學生年齡段在變化，過去80%以上都來自大學，如今要往高中、國中和國小方向轉。再者是學科轉型，從單獨的英語教育轉向多學科教育。
陳向東的使命就是完成轉型。這也是一次主動出擊，例如學生年齡段下降後，授課模式就將改變。成年人以大班授課為主，隻要老師講得好就沒有任何問題，而對于孩子來說，決定其是否上課的是家長。家長會擔心孩子自律能力不夠，原來300人一個班，現在必須要轉成30人一個班，才會把孩子送過來。
陳向東指出，“如今集團會告訴你什麽能做、什麽不能做，市場趨勢是什麽，分部不是在做問答題，而是在做選擇題。”
目前新東方新業務推出，一種方案是選擇城市試點，然後再推向全國。比如公務員培訓、優能、泡泡英語;第二種是在北京孵化，再推向全國。例如擬推出的定位于4-17歲高端英語培訓麥格森國際英語。
砝碼與短板
無論俞敏洪還是陳向東，都需要在“走得快”與“走得穩”之間不斷平衡。
2010年10月18日，新東方發布2011財年第一財季財報。之後俞敏洪稱：“目前我們在一些市場核心業務上的份額被某些競爭對手歪曲了，借此新東方要做個澄清，在中國小課後培訓市場、出國留學考試和英語培訓市場，不管是在註冊學生數還是營收上，新東方都是當之無愧的領導者。”
他並沒有誇大其詞。環球天下、學而思、學大上市後，三家企業主營方向分別是出國考試留學、中國小課後輔導、1VS1家教輔導，恰與新東方三大細分業務重合。有分析指出，新東方等于在這三個領域各有一個已上市募資、正準備擴軍的競爭對手。此外，新東方每一個細分市場都有不容忽視的敵人，例如職業教育有安博、遠程教育有正保、IT培訓有北大青鳥，考研教育有海文、海天等。
不過，新東方跑在了所有細分對手的前面，它的砝碼來自品牌效應與布局基礎。
在新東方年報中，屢次強調品牌效應，這也是它的核心競爭力之一。俞敏洪深刻了解客戶(學生)最需要什麽，學習過程中又需要怎樣的環境，新東方創造怎樣的附加值能夠贏得學生滿意。新東方擁有大批口若懸河、聲情並茂的教師，上課內容常被做成語錄在網上流傳。它的弟子遍布世界各地，在教育行業和公眾心中知名度頗高。新東方也積累了特定的文化內涵，即使歷經公關危機，也因相對真誠而未影響品牌美譽度。
上市之初，新東方教學網點有165個，2009—2010財年已擴張到367個;教學中心原有130個，已擴張到319個。“對手和新東方相比最大的劣勢就是渠道太少了，他們得走新東方走過的路，到各個地方去布點，不和當地教育局搞好關系，不開拓區域市場，怎麽可能有那個地方的生源?”謝琴說，“這是最困難的，新東方通過10年時間才完成了前期積淀，時間可以縮短，但過程不可以逾越。”
雖然俞敏洪屢屢抱怨上市後身不由己，但實際走得相當謹慎。在快速擴張中保持著充沛的現金流，其總資產中的現金及現金等價物，幾乎就可以覆蓋全部負債。
然而，新東方遠非已強大到令對手無懈可擊。
首先，它的課程體系需要梳理。陳向東讓團隊統計全國新東方學校課程數量，數位報上來後，他大吃一驚，課程居然超過了五萬種，這讓他覺得“匪夷所思”。
最近新東方進行了一次調研發現：如果一個學生要考美國研究生，需要考GRE、TOFEL或是SAT，而這些課程有些學校放在國外考試類別裏，有的學校則放在北美考試類別裏。
“新東方對外整體感覺模糊化。表面上來看，這是分類和管理課程問題，但實質上是集團在標準化套用上出了問題。”陳向東坦言，“並不是說給課程名稱製定標準，而是如何精確地去解讀課程功能、課程效果，對課程能夠達到的目標、內容和性質有所界定。”
再者，新東方過于依賴演講行銷與口碑行銷，網際網路行銷與體驗卻是其弱項。而精確的網際網路行銷正是學而思、學大教育等公司的重要競爭工具。未來3—5年，如果能崛起一家可以與新東方抗衡的教育機構，其優勢也許正在于能融合線上與線下。
另一種風險在于控製轉型節奏。i美股在一篇投資研究報告中就提出疑問，在08/09年的年報中，新東方把自己的毛利率下降歸結為小班化實施。不過小班學費應比大班更高，那麽毛利率下降是因為業務擴展需要，還是因為更高學費未能覆蓋因班級規模縮小帶來的人均成本上升?如果是後者，就有理由懷疑新東方策略是否正確。如果策略正確，那麽現有機構成本是否控製得當?現有機構的利用效率是否應該有所提高?
還有一種來自商業生態的隱性風險。作為教育行業第一品牌，新東方不斷擴張邊界的同時，最容易與傳統體製中既得利益者發生碰撞。
滿天星幼稚園曾是新東方上市之後嘗試的新業務，可三年來僅在北京、上海各開了一家幼稚園。新東方內部人士透露，“幼稚園和早期教育已不是公司目前戰略重點。”這一項目之所以進展緩慢，有非商業因素影響。幼稚園受國家政策控製，如果為開發商的樓盤做配套園，拿教育用地的話就會非常便宜。而拿不到教育用地，以商業用地運行，成本會高出幾倍甚至幾十倍。
“民營企業想拿非政策類用地特別難，需要和有背景的人去搶，中間我們有很多次交鋒，但哪怕俞老師這種名人所擁有的關系，最後往往都很難做成。”上述人士說。