業務流程再造過程中的組織結構調整如下文
興起于上世紀90年代初的流程再造理論，利用信息技術對企業的業務流程進行重新設計，重組工作體系，打破部門壁壘，把人員的註意力引導到顧客的需求上面，力圖實現企業在質量、速度等關鍵績效上突破。自上世紀90年代中後期，業務流程再造理論傳入我國以後，隨著理論界研究的深入，特別是一些大企業如聯想、華為和海爾等先行者進行了不同程度地企業再造的實踐，並取得了階段性的成就，越來越多的管理者開始把這一管理理論引入企業。但無論是在企業的實踐之中，還是學術研究領域，仍然把過多的精力投在了技術環節，註意力的焦點放在了如何利用信息技術實現企業的信息化，如何重新設計工作體系和業務流程等方面，很少關註如何對人的行為進行適應性的調整和控製。
本文認為，企業大範圍的的業務流程再造過程，並不僅僅是“對業務流程進行重新設計”，在對業務流程進行再造的過程中，涉及到了組織結構、人力資源管理體系和企業文化的重大轉變，對人員的行為方式和核心價值觀提出了挑戰，而後者正是管理的難點。如果不進行相應的組織結構、人力和文化的調整，業務流程的真正轉變很難發生，甚至連重新設計的可能性都很小。在支持業務流程進行再造的過程中，組織結構的適應性調整是一個重要環節，它涉及到權力路線的重新設計和決策權力的再次分配，信息溝通路徑和方式的相應變化，以及從個體、部門、團隊到企業的整體如何組成的問題。本文的核心論點是在整個企業範圍實施業務流程再造，可否成功的一個關鍵環節是能否將“業務流程的重新設計、實施”與“組織結構的調整”結合考慮，這二者是一個相互適應的動態匹配過程。
華為和聯想的企業案例研究
本文通過案例分析，即對華為、聯想這兩家企業的實際實施過程來說明這一問題，本文的觀點隻是根據少數企業考察得出的結果，其適用範圍有待于更多案例研究的補充和修正。由于這兩家企業在我國是較早進行業務流程再造實踐的企業，其經驗教訓值得借鏡。
華為研發流程再造案例
1997年，華為意識到企業目前的業務流程無法適應戰略的需要，經過一段時間的思考，華為在1998年初開始以研發為切入點實施ipd(集成產品開發)項目，即以研發為核心進行業務流程再造。當時選擇研發領域主要基于兩點考慮，是如果華為介入系統和終端兩個市場，就需要開發手機產品。國外手機廠商利用研發優勢獲得了產品的市場佔有優勢，華為由于研發周期相對較長，自己新產品的推出總會落後于對手，這樣國外廠商就會獲得高價撇脂和降價放量兩個階段的利潤;二是研發環節屬于企業經營的上遊，一旦研發出現問題，會在下遊的生產、銷售等環節不斷放大錯誤，企業整體損失很大。可以說華為以研發為切入點是找到了問題的核心。
為了ipd項目的實施，華為成立了專門的項目小組，配備了專業人員和專門的辦公場所。經過一段時間的工作，項目組拿出了業務流程再造的方案，其中包含了新的研發流程的設計方案，以及組織結構調整的內容，隨後各產品線著手推行新的ipd流程，其管理辦法採用項目管理的方式。總的看來，大體的設計思路是希望通過研發人員與其它職能領域的相關人員緊密合作，打通整個研發流程的接口環節，逐步實現對產品生命周期過程的管理，這在方向上是正確的。然而，推行的結果遠遠低于預期，新的流程效率低下，甚至出現了混亂局面，舊的問題仍然存在同時又產生新的麻煩，再造項目遭到很多人的抱怨。
雖然在後來的經驗總結中，有各種對失敗原因的解釋，如：流程的整體結構設計不夠合理、研發團隊沒有得到相應的授權、職責定義不清、缺乏新的績效考核等等。這些問題也確實是失敗的原因，一般的企業初次實施流程再造項目都會經過一段時間的不適應，甚至混亂。但如果從更為本質、更為深層次的原因來考慮，一個更為關鍵的問題是華為在沒有對研發業務流程進行徹底的、仔細的重新設計，投入的力量明顯不足的情況下，就急于調整了組織結構，這等于在不清晰具體要做的工作情況下就先調整了人員的安排，調整了權力和溝通的路線，其結果當然會造成混亂，這種混亂並不是一般意義上的由于變化多帶來的不適應，而是存在著邏輯上的順序錯誤。這一點在後來華為的實踐中得到了充分的說明。
以上即是業務流程再造過程中的組織結構調整