首頁 美文 勵志文章

一個屢戰屢敗的創業者故事

一個屢戰屢敗的創業者故事

經歷過兩次沉重的失敗,諸葛風(化名)又回到了他最熟悉的電腦軟體開發領域,開始了他的第三次創業。屢敗屢戰的諸葛風時刻都在認真地總結經驗教訓,他在部落格中感慨:“年少時沒有培養起商業思維,創業實踐中必然要付出更大成本。從技術、管理轉型到業務,一路付出的成本過高,佔用了大半的奮鬥時間。”雖然創業失敗需要自己買單,但是他一直覺得失敗的經驗是一筆巨大的財富。

第一次失敗:盲目貪大求規模

2004年,諸葛風在福建省漳浦縣開始了首次創業,他建立的尚遠電腦公司主要經營電腦硬體和攢機。創業之初,他就嘗試在氣勢上壓倒競爭對手,二話不說租下了兩個店面,營業面積達到100多平方米,是競爭對手的3倍多,在規模上做到了縣城第一。

諸葛風覺得,自己有技術優勢,又有發達地區的市場經驗,再輔以優質的服務,一定能超越對手,所以要做到當地第一,就得在門面上下工夫。為了追求漂亮大氣,諸葛風花了1700元買來一張巨大的前台辦公桌,用2000元裝修了玻璃背景牆。後來的事實證明,在政府、企業、個人三類客戶中,諸葛風的競爭對手擁有著較強的人脈,在政府採購上佔有很大優勢。而個人客戶看到這麽豪華的裝修,根本不敢登門,認為這裏的商品價格會更“宰人”,“這就像一個賣牛肉面的小店老板開著賓士做生意,別人一定以為他在牟取暴利,其實,我們店的利潤還不到10%。”諸葛風說。

更大的問題出現在了股東方面。為了讓公司更具規模,諸葛風在已有兩個股東的基礎上,又找來了第三個股東。3個股東心不齊,導致了很多問題的出現。比如一個股東的執行力偏弱,另一個股東竟然在公司運營到3個月時,私自調用了3萬元資金,造成公司資金鏈斷裂。維持了一段時間之後,公司不得已遷址到一個面積較小的二層樓裏,前台辦公桌也以200元的低價賣了廢品。

“一年半時間,每個月都在盈虧的平衡點上下徘徊,公司處在半死不活的狀態。”諸葛風回憶說,公司的毛利在15%~20%之間,每個月的凈利隻有兩三千元,一年僅賺了1萬多元。

除了貪大追求規模外,諸葛風認為自己當初還犯了兩個錯誤,“一是前期調研不足,二是運營中沒有合理地分配資金,導致現金流變庫存”。在創業準備階段,諸葛風隻是聽說漳浦縣將要建設一個2萬噸的港口,他就決定了要開公司,並沒有實地調研,其實整個漳浦縣城隻有50多家企業,一些企業每月發生的IT費用甚至不到300元,“當時也沒有考慮港口的建設、配套的市場開發,遠非一朝一夕之事”。還有採購的失誤,諸葛風從廣東採購來一批辦公耗材,回來後才發現墨盒、印表機等根本無法匹配,隻好放入倉庫。

第二次失敗:缺少核心領導者

2005年,諸葛風保留了電腦公司的股份,獨自來到廈門尋找機會。這時,職場培訓的浪潮正在興起,24歲的諸葛風在一所培訓學校當起了業務員,工資每月1500元。

巨大的客戶市場讓諸葛風和另外兩個年輕的業務員心潮澎湃,老板混亂的管理思路更是讓他們有了躍躍欲試的創業沖動。正在此時,漳浦縣傳來另外兩個股東撤資的訊息,諸葛風決定再嘗試一次。

第二次創業讓諸葛風很興奮,他覺得最難得的是3個團隊成員形成了能力上的互補:“女同事是一名銷售型人才,具有永不氣餒的精神;男同事具有很強的條理性,任何事情到他手上都變得井井有條,他甚至可以直接走上講台當培訓師;我有一定的管理經驗,可以負責和客戶做業務前期的分析談判。”諸葛風認為,和朋友合作創業失敗率高的最主要原因就是彼此的互補性不足。

然而,他們創辦的培訓學校在推向市場後僅堅持了10個月,做成兩單生意後便倒閉了。“團隊缺少核心領導者、內部爭論過多是創業中致命的問題。”諸葛風認為,發展初期的中小企業一定要有一個強勢的領導者,否則即使能力互補,也會浪費很多時間成本。

培訓市場的核心競爭力是整合資源的能力,而諸葛風的創業團隊當時在整合講師、挖掘客戶兩個方面都沒有做好。比起之前的培訓學校,講師的水準又隻能算末流,意向性的客戶也沒有盡量爭取到,最後的結果就隻有失敗。讓諸葛風覺得可惜的是,雖然3個人在互補性上大大超越了第一次創業,但他們沒有能夠堅持度過轉型期。

第三次創業:繼續總結經驗教訓

2007年,諸葛風來到一家商超公司開發POS系統。原本搞技術研發的諸葛風主動請纓去公司的廣州辦事處工作,一年時間,廣州辦事處就取代了廈門辦事處的主導地位。“當時的情況下,本來我寧願做一枚棋子,而不是領頭羊,當然前提是老板要給一顆定心丸。”諸葛風多次詢問自己的未來發展,老板都沒有明確表態。最後,老板口頭允諾重新分配利潤,諸葛風興奮之餘忽略了簽署書面契約,第二年年初,老板就“變卦”了。

“離開的時候,老板像仇人一樣地看我。但是我始終認為,在中國做市場,就要學會與人分享。”諸葛風說,後來不管是選擇合作,還是單獨運作,他決定要實現他人利益的最大化。“我曾答應這個老板,不和他成為競爭對手。”回歸本行的第三次創業,“做什麽”一度讓諸葛風陷入矛盾當中,最後,他選擇了開發收銀系統。

收銀系統的開發也並非一帆風順,2008年10月,公司準備著手研發相關產品,諸葛風請一個相識多年、在高校任職的朋友進行研發,並談好了條件,預付了訂金。可是直到現在,原定9個月內完成的產品隻有一個設計架構。

“他不斷地推翻重構,一直在尋找新的技術加入,而我對設計的期待過高,沒有合理地掌控研發周期”,在諸葛風看來,雙方的創業激情並不對等,朋友習慣了高校的緩慢節奏,而他更強調企業的執行力。他覺得自己第三次創業的路還很長。

返回頂部